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解放思想 大胆创新 探索行业发展新思路

时间:2015/9/18
来源:本站编辑

---山西评估行业深入瑞华会计师事务所调研座谈侧记

编者按】山西评协于2015年8月18日-20日在北京国家会计学院举办了资产评估机构负责人高级研修班。全省119家资产评估机构负责人、合伙人、股东或非评估师合伙人、股东参加了研修班。20日下午,山西评协秘书长宋跃川率领山西评估机构一行深入瑞华会计师事务所调研座谈。座谈会上瑞华会计师事务所首席合伙人、党委书记杨剑涛介绍了瑞华20年整合不断发展壮大的发展历程和创业经验,山西评估行业的同仁们结合行业实际热情分享,提问取经。本期会刊就本次座谈会内容根据录音整理编辑刊登,请各位同仁学习参考。
瑞华会计师事务所简介:
瑞华会计师事务所(特殊普通合伙)是由原中瑞岳华和原国富浩华在平等协商基础上于2013年4月联合成立的一家专业化、规模化、国际化的大型会计师事务所,是我国第一批授予A+ H股企业审计资格、第一批完成特殊普通合伙转制的民族品牌专业服务机构,系美国PCAOB登记机构,业务涉及股票发行与上市、公司改制、企业重组、资本运作、财务咨询、管理咨询、税务咨询等领域。
 瑞华所总部设在中国北京,执业网络遍及全国,具有雄厚的专业技术力量,凝聚了一大批具备深厚专业素养、丰富实践经验、良好沟通能力及团队精神的行业精英。事务所现有从业人员过万人、注册会计师2600名、合伙人383名、全国会计领军人才23名,多人担任财政部、证监会、国资委、中国注册会计师协会等机构的专家委员。
2013年瑞华业务收入31亿元, 2014年5月19日,中国注册会计师协会在官网发布《中注协关于2014年会计师事务所综合评价前百家信息公示的通告》(会协〔2014〕27号),公示2014年会计师事务所综合评价前百家信息。公示信息显示,排名前十位的会计师事务所分别是:普华永道中天、德勤华永、瑞华、立信、安永华明、毕马威华振、天健、大华、信永中和和大信。瑞华会计师事务所位列全国第三位,国内所第一位。2014年瑞华业务收入34亿元, 2015年8月3日,中国注册会计师协会发布《2015年会计师事务所综合评价前百家信息》瑞华名列国内会计师事务所第一名,这是瑞华连续第三年居国内所第一位。 
◎ 人物成就:
杨剑涛,男,汉族,1958年11月生,中共党员,中国注册会计师协会资深会员,硕士研究生学历,瑞华会计师事务所首席合伙人。2014年10月在巴黎召开的国富浩华国际年会上,杨剑涛当选为国富浩华国际董事会联席主席,成为跻身全球前十大国际会计网络“塔尖”的中国第一人,这是杨剑涛自2011年起任国富浩华国际全球董事之后的又一次跨越。随后不久,《国际会计公报》公布了2014年度全球会计领域最具影响力50人,杨剑涛的入选再次体现了国际会计界对中国注册会计师行业发展的高度认可
杨剑涛1994年发起创办湖北宜昌发展会计师事务所,1999年,杨剑涛将事务所从宜昌迁往武汉,员工增加到70多人。2004年,移师北京,当年实现业务收入近4000万元。响应行业做大做强号召,立足北京、辐射全国,2007年,事务所实现收入就突破亿元。2009年,合并组建国富浩华会计师事务所,当年实现收入5.3亿元,成为中国注册会计师行业的一支重要力量。2010年6月30日,应邀参加中央召开的创先争优活动座谈会,受到胡锦涛总书记的接见。2010年1月29日,国家副主席习近平到国富浩华视察,对国富浩华取得的明显成效给予肯定;6月4日,习近平同志做出批示,再次肯定了国富浩华的工作,并提出了希望。
1999年脱钩改制后,主动成立党支部,挂靠在人才交流中心。2009年12月,国富浩华成立了党委,他和党委一班人,领导建立了规范的决策体系、管理体系和党建工作体系,实现了党的组织和工作全覆盖。2010年4月,进入中央党校国家机关分校接受三个月的脱产学习,进一步提高党性修养。
自2002年就创办了内刊《注师家园》,事务所全面实施人才战略,每年投入超过500万元进行人才建设和业务培训,先后选派多名骨干到北京大学、香港浸会大学及巴黎HEC商学院等学习。目前,在国富浩华的人才队伍中,多人被选为人大代表、政协委员和党代表,被政府部门或行业协会聘为咨询专家。
☆ 瑞华会计师事务所首席合伙人、党委书记 杨剑涛欢迎山西评估行业同仁来瑞华座谈交流,现我对瑞华作个简要汇报。其实在座事务所的很多同仁和瑞华一样,事务所有审计、评估、造价、管理咨询等多种资质,事务所一般都是经营范围多元化,若是单靠一块牌子经营发展会很难。现在瑞华会计师事务所也是多种资质并存、多元化发展模式,按照我们的工作目标,今年专业公司整合是瑞华重中之重的工作,由13个管理合伙人组成的团队负责专业公司的整合工作,整合工作与瑞华会计师事务所的合并一样,难度很大。既然会计师事务所已经合并成一家人了,这种体制、机制下,每个合伙人更应该考虑公司的可持久、可持续发展。因此,合并成一家要想实现更多、更大目标的发展,就必须要目标一致、利益一致。如果解决不好利益问题,那么要想做大很难。资产评估这块也一样,目前瑞华有评估所41家,其中20家具备独立法人资格,从业人员近1000人,评估师530人,去年实现业务收入3个亿。瑞华整合后,综合评价排名仍然在全国排前几名。会计师事务所的整合带来了社会效应,也带来了经济效应,体现了市场经济体制下的品牌效应。所以,我们专业公司也要整合。
瑞华通过合并,达到了理想效果。现在合伙人383人,去年业务收入,包括北京专业公司共34亿元。从业务收入分布来看,总排名超过安永、毕马威,但从品牌、软实力方面比较,仍然和“四大”差距很大。瑞华去年出报告10万份,“四大”报告不超过2000份,可见,我们的劳动力成本和“四大”无法比。瑞华人均收入30万元左右,而“四大”可能超过100万元。
瑞华合并一是事务所自身发展的需要,更重要是完成党和国家领导人对我们这个行业的期望,包括习近平总书记当时跟我们谈到经济信息安全问题,为什么我们的事务所不能从事关系到经济命脉的企业和跨国公司。所以说,瑞华合并很大意义上是完成国家战略任务,是完成党和政府对我们的期待,为国家经济信息安全保驾护航。
我国现在12大金融机构审计业务都是“四大”承办,今年我们参加工商银行的招投标,一共6家事务所参加,瑞华进入前2名,尽管这样,工行还是不会让你去做,因为我们没有上市银行审计的经历,与国际“四大”相比,没有他们的品牌效应。但是,他们说:我们现在专项业务,比如股权收购,你们可以先介入积累经验。所以,我讲银行招投标的事,说明我们和国家的期望还相差很远,与“四大”比较还有很长一段路要走。
但是,应该说瑞华诞生,说明我们事务所合并取得了显著成效。瑞华一路走来,五次合并,两次搬迁,发生了质的全新变化。瑞华合并的好处确实多,首先是事务所大了,从业人员多了,要求我们的管理也必须规范、透明、科学。合并中对不同文化、不同办所时间、不同经济条件和不同业务市场的事务所,需要我们认真分析,将每个事务所好的东西吸纳进来,不好的弃之。我们要做的第一件事就是,合并后制度的建立。合并后要以全新面貌建章建制,我们与中瑞岳华合并后,不用中瑞岳华的制度,也不用国富浩华的制度。建立新的机制。集思广益,积极论证,系统设计并制定出切实有效的管理制度框架。 2013年,瑞华共建立了88项制度,涵盖事务所方方面面。制度建立以后,广泛宣传和学习落实也显得必要。第二件事情抓分所的整合。比如山西有2家分所,处于同一城市,必须合二为一。为了促进分所的合并,由我和分管副总两位合伙人亲自带队一家一家现场解决问题,要求深度整合、融合。没有任何偏见,原则问题上大家一视同仁,具体问题具体分析。山西属于比较难整合的地方,到目前为止,两家所最有难度的就是办公场所的整合,其他人事、财务等都一体化管理了,目前我们的工作环节、流程都实行信息化管理。第三件事情,我们抓了上市公司执业质量的监督检查。目前已超过900家了。这些项目风险比较大,当时我们成立质量复查小组,中瑞岳华和国富浩华互相检查。去年财政部对瑞华进行了前瞻性的、系统性的检查,对瑞华的合并、制定的制度、整合融合程度给予了高度评价。今年3月份,证监会对落实国务院独立性和一体化进行了检查,对我们也给予了很高的评价。中注协对我们进行了检查, 10万多字的检查报告,对我们予以了好评。
瑞华合并以后,市场扩大了,几年来业务收入增长每年达到18%以上,这是合并带来的实实在在的好处。当然,合并也存在巨大风险,如果把握不好,就会出现大问题。所以,我们面临的工作和任务还很艰巨。去年,我到3个分所调研,今年和北京所有的主管合伙人,一个一个谈话,了解市场状态,了解想法和情况,择时召开管委会会议。目的就是形成共识,充分调动大家积极性,实现事务所可持续发展。以上我简单介绍了瑞华合并的好处和存在问题,我们还有许多地方存在不足,无论大所还是小所都有各自的长处和优点,咱们都是同行,大家在一起相互交流,取长补短,共同发展。
⊙ 山西信誉有限公司 负责人王勇:刚刚听您介绍了瑞华也是从湖北宜昌一个所发展起来的,瑞华走到今天,以及后来的一些整合是适应国家战略发展需要,给我们指明了发展方向。我们最感兴趣的是您第一次、第二次合并,从小所变为大所所走过的历程,我们大家都面临这种困惑,希望与您分享。另外,您所的利益分配是如何处理的,这是大家必须考虑和合并面临的首要问题。
☆ 杨剑涛:每一次合并,对我来说,可能是被动的,并不是主动的,1998年,注册会计师行业全面开展脱钩改制工作。当时在宜昌,我们借着改革的“东风”与宜昌市财政局下属的会计师事务所合并成立了湖北发展有限责任会计师事务所。当时我们业务收入已突破800万元,而他们才100万元,我们合并后根据事务所规模大小,决定利益分配、人事安置,和谁来当一把手的问题;人员收入就高不就低,当时合并后,工资较合并前提高了3倍。第二次合并,主要是考虑强强联合,抓住机遇,适应市场发展要求。我们很快与同为军旅出身的徐建新的武汉竞江会计师事务所合并,合并后的湖北发展竞江会计师事务所如虎添翼。我们先后取得国有大型企业及特大型企业审计、工程造价咨询甲级资质、证券业务资产评估等资格,业务全面发展,并在重庆、北京进行战略布局。截至2003年,事务所已实现业务收入3240万元,位居全国百强会计师事务所榜单第41位。第二次合并和在北京的几次合并意义不一样,利益的问题比较好摆平、好处理,重要的是合并后双方的收入就高不就低。合并一次,股东、员工收入都上升一次。首先做到把员工利益放在第一位。第二就是合并后业务平台越做越大。第三是事务所成长发展快,员工自身也得到发展。第四是营造运作规范、运作协调、高效快乐的管理机制。
制度管理不是我一个人说了算,2013年开始至今我没有签过一个字,有制度管理,有级别管理机制。最重要是员工在你这里感到快乐。从我创业以来,和我一起共事20多年的人,至今还和我一起干,赶也赶不走,他们现在也是瑞华的高管了。事务所合并之中,不能说我要当一把手,当领导,不考虑员工利益,收入增长。事务所做大必须建立利益长效机制,不能说合并后收入下降了,现在瑞华每年收入都以15%到20%的速度增长。
⊙ 山西中凯有限公司 负责人孟小您介绍的合并做大做强的过程不仅是时间的变化,而且还是空间的变化。您从湖北宜昌、省会武汉、再到北京,怎么协调各方面的关系,快速适应新的市场,快速将我们小机构的特点在大城市发挥出来,然后做大做强。
☆ 杨剑涛:你的问题提的非常好。宜昌市是个地级市,经济也不是很发达,属于中等偏上发展水平,财政收入比西北省会城市略强一些。时间、空间的问题,其实事务所要想做得好,归纳几点就是,首先领导人要吃得起亏,要有胸怀,要大度,不能贪。第二就是主要领导人要勤学习,让大家尊重你,认识你,从内心深处佩服你的人格魅力。更重要的是要正直,要肯动脑筋。内部管理制度完善了,精力就不会多用于事务所内部管理,主要处理好外部环境,外部环境对事务所发展很重要,把更多的精力投入考虑发展拓展市场。去年,我当选国际会计网联席主席,成为中国第一人。我作为CroweHorwath International 的董事会成员,拥有密切的合作关系,为事务所提供了更好的文化多样性和视角,推动了瑞华的国际关系,增强了市场影响力。还有,中介机构作为社会弱视群体,我们要通过党建活动与政府部门建立关系,这是事务所发展的桥梁和基础。我的座佑铭就是“老老实实做人,踏踏实实做事”。我的副属以及每个瑞华高管领导也都是积极做事,形成良性循环。瑞华在行业的地位、国家的地位、世界的地位,每年都有亮点,极大鼓舞了我们员工的信心,认为选择这个单位没有错。收入每年至少有10%以上的增长,目前,瑞华上下团结一致,领导人之间和谐共处。
⊙ 山西中瑞天诚有限公司 负责人董永祥:近距离面对面聆听杨总谈话很荣幸。瑞华短时间发展这么好,我认为是企业文化和党建做得好,带动事务所的业务发展,充分调动了员工的积极性。我想问您在事务所管理方面有否秘诀?
☆ 杨剑涛:没有秘诀。事务所是特殊服务行业,发展要有梦想。我从宜昌、武汉到北京,做到全国第一,可以说我做梦都没有想到。工作中始终贯穿的是带好队伍,无论和同事、客户都要讲诚信,首先说到做到。第二就是你的工作要兑现,每天定的目标要实现,做事情做成功。第三是瑞华靠大家,不是靠我个人,靠团结发展壮大,最重要的是使全体员工都有一家人的感觉,这就是秘诀。全所一盘棋,统筹兼顾,相互配合。最主要的是形成大家都认同的企业文化。任何机遇靠自己把握,机遇是留给有准备人的。
⊙ 山西大地资产评估咨询有限公司 负责人王小平:请您具体介绍一下分公司整合的思路。
☆ 杨剑涛:同一城市哪个分公司规模大,就以它为主。人和人平等对待,内部管理分成人事、质量、财务、业务四块,分工负责,财务由分到合过渡,各自业务发展运行情况由总部考察,谁能力强,由谁当所长,事务所的合并关键解决谁做一把手,事务所起何名字、股权分配这些问题。分所整合也一样,无非就是领导谁当的问题。分所所长在我们的机制里增加了一些行政责任,处理当地关系,维护好当地行政利益,其他都与合伙人一样,没有什么区别。合伙制事务所比有限责任制事务所整合难度小,所长、副所长、合伙人都一样,平等行使权力,瑞华383人合伙人一人一票,事务所重大制度,比如合伙协议、增加合伙人等,三分之二合伙人表决通过。其他通过事务所管委会决定。
⊙ 山西中凯有限公司 负责人孟小根据多次整合成功经验,希望您对我们山西评估行业如何做大做强提一些建议,合并是否是事务所做大做强的必经之路?还有否其他途径?
☆ 杨剑涛整合、合并是做大最有效的途径,通过合并比自身发展更快,你自己发展业务增长30%、50%是很难的。要想事务所规模做起来,先要做大,再做强,这是比较有效的途径。事务所做大做强了,贡献能力增强了,市场竞争实力增强了,品牌影响增强了。
随着证监会对证券资格认定的放开,每个所都能做证券业务。但质量、技术无法保障,事务所需要重新整合保障才能发展。现在的“四大”也是经过200多年的发展才变为“四大”。2010年还是“五大”,当时还有安达信,经过整合变成现在的“四大”,整合是潮流。我们要认识一致,领略一致,有共同的理念,分工协作,将由谁当一把手看淡些,合并后行政管理要靠制度。
如何给事务所起名、办公场所、股权设置,这几个合并难点,我们可以坐下讨论,达成共识。我想山西有100多家评估事务所,搞成30家,那收入一定会迅速增长,比我们每家现在压价竞争发展好。合并确实很难,但回头看走过的路也简单,合并一次发展跨了一大步。“四大”发展垄断市场,就是事务所业务几家轮流做,没有什么压价竞争问题。合并成功与否关键是看事务所发展是否往前走,是否收入增长?总之,合并是事务所做大做强的基石和基本条件。
⊙ 晋城神利元资产评估有限公司 负责人陈雪琴:  我想问一下杨总,瑞华合并后如何做好制度建设工作?
☆ 杨剑涛:  每次合并面临制度重新整合的问题,如果是平等合并得面对制度问题,但如果是吸收合并则执行规模大事务所制度。双方摆出制度,进行比较,重新分类,重新评估,再进一步细化,时间会比较长。2013年6月开始,12月份正式制度出来。制度执行层次涉及各个管理部门。后期通过疏理,把关键控制节点,我们开发了一种管理系统,每个环节、所有要求都是依托制度过来的,系统基本覆盖全员,按照不同职级、不同角色进行分工、授权,报告出具从客户承接业务开始,所有风险评估、报告执行、人员委派到最后收盘、分配一条龙管理,包括最后报告电子签章,以前事务所集中复印、打印报告,份数多、数量大,影响效率,现在信息化管理,使工作迈入规范化,科学化轨道。
管理系统授权级次也很复杂,主要根据管理级次,比如,合伙人、所长、指定人员、专管员、复核合伙人、项目合伙人、项目经理等。进所每个员工有员工号,有自己的系统密码。这种信息化对我们事务所发展支撑作用非常大,制度执行若无信息化,专靠人员执行很难。以制度为基础,将人员情况、业务情况输入进去,习惯案头工作上班先打开电脑看有无待处理事项,主要管理流程靠制度执行

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